Насколько полезны задачи и анкеты на собеседованиях

«Сколько мячиков для гольфа поместится в Boeing 747?», «Как не погибнуть в блендере, если ты уменьшился до размеров монеты и упал в него?», «Сколько в мире настройщиков пианино?». Еще несколько лет назад кандидатам на работу в крупнейших корпорациях мира вроде Google и Microsoft нередко приходилось на собеседованиях отвечать на такие вопросы, демонстрируя гибкость ума и эрудицию.

Причина популярности тестов и опросников очевидна — это попытка справиться с субъективностью кадровиков. По данным генерального директора российского представительства консалтинговой компании SHL Russia & CIS Ирины Зариной, в России тестирование соискателей и сотрудников сейчас используют более половины крупных и средних компаний, а в развитых странах их доля еще больше — 80% всех компаний. При найме компании применяют более десятка разных типов тестов — личностные, когнитивные, тесты на эмоциональный интеллект, эрудицию, конкретные навыки и др. «С каждым годом количество компаний в России, которые используют инструменты объективной оценки, заметно увеличивается», — говорит Зарина.

Однако опыт HR-менеджеров и исследования по всему миру показывают, что многие популярные виды тестов начали вызывать скепсис: ИT-компании отказываются от практики брейнтизеров — задач и неординарных вопросов на логику. Психологи критикуют один из самых популярных в мире тестов — так называемый идентификатор типов Майерс — Бриггс, позволяющий определить ключевые черты личности соискателя, да и в целом сомневаются, что психологические тесты могут быть полезны кадровикам.

По следам Эмпедокла

В 2000-е годы тесты превратились в один из самых популярных инструментов кадровиков. Вера в то, что они помогают отбирать кандидатов с высокой точностью, крепла по мере того, как росло число публикаций, критикующих обычные устные собеседования. В 2000 году психологи Университета Толедо опубликовали громкое исследование: выяснилось, что кадровики обычно составляют впечатление о кандидате в первые 10 секунд собеседования (то есть оценивают его внешний вид, мимику, жесты и манеру говорить), а остальное время тратят на то, чтобы убедить себя в правоте своих выводов.

В начале 2000-х ИT-компании активно использовали практику брейнтизеров — неординарных заданий на логику. Например, кадровики Google огорошивали соискателей вопросами и заданиями: «Почему канализационные люки круглые?», «Разработайте план эвакуации Сан-Франциско», «Какую бы плату вы попросили за то, чтобы помыть все окна в Сиэтле?»

Непростые вопросы разошлись по интернету и успели превратиться в часть имиджа ИT-гигантов, тем неожиданнее прозвучали слова вице-президента Google по персоналу Ласло Бока, который в 2013 году сообщил, что руководство компании начинает борьбу с этой практикой. Бок признался, что единственная причина популярности опросников в том, что они позволяют кадровикам чувствовать себя умными и современными.

Установить это помогли большие данные: кадровики Google сопоставили ответы принятых на работу кандидатов с эффективностью их работы и поняли, что правильность ответов не коррелирует с дальнейшими успехами. При этом анализ данных выявил полезность вполне традиционного инструмента — структурированного поведенческого интервью. В ходе такого интервью кадровик расспрашивает кандидата о проблемных ситуациях на прежних местах работы, пытаясь выяснить, какая задача перед ним стояла, что именно он предпринял и каких результатов в итоге достиг.

Шумиха вокруг брейнтизеров подвела компании к более широкому вопросу: насколько эффективны любые тесты, оценивающие соискателя. Одним из самых популярных типов тестов являются личностные — если еще в 2010 году в США их применяли 50% рекрутеров, то к 2015 году их доля возросла до 62%. Например, 88% компаний из списка Fortune 500 применяют так называемый идентификатор типов Майерс — Бриггс. Участников оценивают по четырем шкалам, у каждой из которых два полюса: экстравертность и интровертность, ощущение и интуиция, мышление и чувство, суждение и восприятие. Комбинация значений позволяет определить набор ключевых характеристик личности.

Однако подсчеты, опубликованные в 2013 году психологом Фрэнком Шмидтом из Университета Айовы, показали, что личностные тесты — один из самых неточных инструментов. Шмидт подсчитал, насколько результаты тестов и некоторых других способов оценки соискателя, которого в дальнейшем приняли на работу, коррелируют с оценкой кадровиками его рабочих качеств. Точность корреляции Шмидт представил в виде коэффициентов от 0 до 1. Выяснилось, что самый ненадежный показатель — опыт работы (коэффициент — 0,13), за ним следуют личностные тесты (до 0,22). Тесты на эмоциональный интеллект и рекомендации с прежних мест работы оказались ненамного лучше — их коэффициенты 0,24 и 0,26 соответственно. Гораздо точнее работает тестирование сотрудника на честность (0,46) и когнитивные способности (0,65). «По точности результатов идентификатор типов Майерс — Бриггс находится где-то между гороскопом и кардиограммой», — язвит известный американский психолог, профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант.

Критикуя личностные тесты, публицисты обращают внимание на то, что многие из них построены на представлениях, которые бытовали в эпохи, когда о научной психологии и речи не шло. Тест DISC, разновидностями которого пользуются 70% компаний из списка Fortune 500, заключается в следующем. Участникам теста предлагают несколько наборов слов, цветов или картинок и просят, например, выбрать слово, которое описывает кандидата точнее всего — тихий, сердитый, громкий, спокойный; или один из четырех геометрических узоров. Тест, который якобы позволяет выявить главные черты личности соискателя, ​построен на созданной еще древнегреческим философом Эмпедоклом модели, согласно которой все люди делятся на четыре типа в зависимости от того, какая стихия в них преобладает. С точки зрения современной психологии, эта модель далека от науки.

Лжецы поневоле

Волна критики в адрес тестов заставила медиа заново открыть для себя вышедшую еще в 2005 году книгу журналистки ​Энни Пол под названием «Культ личностных тестов: как тесты губят образование наших детей, портят управление в компаниях и разрушают наше понимание себя». Одна из основных мыслей книги — личность слишком многообразна, чтобы пытаться разобрать ее по косточкам с помощью нескольких страничек анкеты.

Это мнение разделяют кадровики некоторых российских компаний. «В HR бесполезны психологические тесты, — считает руководитель департамента по работе с персоналом инвестиционной компании QBF Светлана Белодед. — Их основной недостаток в том, что они не дают достоверной картины, а показывают настрой человека здесь и сейчас». Например, если соискатель приехал в компанию в переполненном вагоне метро, тест может показать, что перед нами нервный, неуравновешенный и агрессивный человек.

Схожие проблемы возникают и при использовании кадровиками других видов опросников — в частности, тестов на эмоциональный интеллект. Задача этих тестов — более скромная, чем у личностных: выявить, в какой степени соискатель понимает эмоции окружающих, насколько ему свойственны эмпатия и умение вдохновлять личным примером. Однако и они не дают объективной картины: соискатели склонны переоценивать собственные социальные качества, и это отражается на результатах тестов. Исследование, проведенное в 2012 году психологами Школы менеджмента им. Ротмана (Канада) и Маастрихтского университета (Нидерланды), показало, что соискатели, склонные переоценивать свое обаяние и сознательность, в целом работают хуже, чем те, кто более скромен в оценке собственных качеств.

Точность тестов во многом зависит и от того, как именно они проводятся. «В российских компаниях тестирование чаще всего проводят неспециалисты, кандидата погружают в стрессовую, нервную ситуацию и провоцируют его на защитные реакции», — отмечает Екатерина Стародубцева, директор и совладелица рекрутингового агентства HURMA Recruitment. Этот фактор негативно влияет на точность прогнозов, даже если речь идет не о психологических анкетах, а о тестах на эрудицию и конкретные навыки.

Наконец, с наиболее популярными тестами, которыми пользуются кадровики, та же беда, что с обычными тестами IQ или тестами ЕГЭ: лучшие результаты показывают те, кто на них натаскан. Для этого существуют специальные приложения — например JobFlare. «Эффективность стандартных тестов для соискателей технических вакансий стремится к нулю — вопросы быстро попадают в сеть, и люди приходят с готовыми ответами», — говорит Полина Русакова, HR-директор ИТ-компании BestDoctor.

Некоторые российские компании, попробовав тесты, убедились в их полной непродуктивности. «Три года назад мы ввели практику психологического и профессионального тестирования, но быстро от нее отказались, — рассказывает Иван Носаков, директор по персоналу и организационному развитию девелоперской группы «Сити-XXI век». — Дело в том, что полноценное тестирование занимает около двух часов, далее требуется время на интерпретацию результатов и разъяснение руководству, что эти результаты значат. Процесс долгий и утомительный, результат и польза не очевидны». Дополнительно Носакова разочаровало то, что психологические тесты большинства кандидатов показывали вполне средние, мало чем отличающиеся результаты.

Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», приводит историю башкирского сельскохозяйственного холдинга, финдиректор которого загорелся идеей тестового отбора на вакансию аналитика в своем отделе и лично разработал задания для соискателей на основе реальных кейсов из работы компании. В течение двух месяцев рекрутер провел более 20 интервью с кандидатами, но прорваться через тест и дойти до собеседования с финдиректором смогли только три человека. «Эти трое были действительно великолепны, но их амбиции и зарплатные ожидания не соответствовали вакансии. По сути это были «маленькие финдиректоры», а не аналитики. Руководитель негодовал: за два месяца всего три кандидата, да и те неподходящие!» — вспоминает Сторожева.

Рекрутер понимала, в чем проблема: тест был слишком сложным, но убедить в этом финдиректора не получалось. Пришлось пойти на хитрость: воспользовавшись очередной командировкой финдиректора, рекрутер посадила за выполнение этого теста весь финансовый департамент, объяснив это составлением обучающей программы для HR-департамента. После теста участников эксперимента попросили оценить эффективность этого испытания для реальной работы сотрудников департамента. Когда финдиректор ознакомился с отзывами подчиненных и результатами тестов, он согласился пересмотреть алгоритм проведения собеседований. Тест стали давать после личных встреч кандидатов с руководителем, затем существенно упростили — а потом и вовсе отменили. «Финдиректор признал: тесты и реальная работа — это не одно и то же», — говорит Сторожева.

Тесты и протесты

Признавая, что у тестов есть ряд минусов, специалисты по HR не советуют полностью отказываться от этого инструмента. Чтобы тесты приносили результаты, в работе с ними надо соблюдать несколько важных условий.

Первое — никаких общих для всех вакансий анкет и задач. «Известен кейс компании, которая давала один и тот же математический тест кандидатам на должность финансиста и административного менеджера. Неудивительно, что HR быстро отказались от такого подхода — способность соискателя справиться с заданием никак не отражала его соответствие конкретной должности», — говорит Полина Русакова.

Елена Король, директор по HR «Евросети», рассказывает о практике использования тестов в компании следующее: «В зависимости от позиции набор методик для оценки кандидатов будет разным. Для массовых позиций тесты — незаменимый инструмент для качественного отбора в большом потоке кандидатов». Чем выше и уникальнее вакансия, тем больший приоритет отдается другим инструментам оценки: интервью, ассессмент-центр (наблюдение реального поведения соискателей в моделирующих упражнениях), сбор рекомендаций. При этом «Евросеть» не использует популярные на рынке готовые решения. Результаты тестирования будут менее достоверными, если кандидат знаком с механикой теста, проходит его не в первый раз. ​

Юлия Торина, ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS, напоминает, что наиболее эффективны тесты на конкретные навыки: «Профессиональные тесты достаточно объективны и ускоряют процесс рекрутмента». При этом в оценке кандидата должны участвовать одновременно и кадровик, и специалист по тому направлению работы, на которое рассматривают соискателя.

В своем исследовании Фрэнк Шмидт ​выявил тип анкетирования соискателя, который предсказывает его полезность гораздо точнее всех прочих (коэффициент корреляции — более 0,71). Это так называемый мультишкальный тест, включающий в себя и личностную оценку, и логические задачи, и вопросы на определение когнитивных способностей; сочетающий самостоятельную оценку сотрудником своих навыков с их независимой оценкой специалистами.

Наконец, самое важное требование — тесты не должны рассматриваться как единственный или самый важный инструмент отбора. «Из каждого правила всегда существуют исключения, поэтому результаты тестов, особенно психологических, не могут со стопроцентной гарантией показать, подходит ли соискатель на ту или иную позицию», — признает ​Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. Все опрошенные РБК кадровики признались, что на практике работодатели то и дело закрывают глаза на результаты тестов, если кандидат кажется им подходящим по всем другим параметрам.

Если же набившие оскомину вопросы от Google все-таки прозвучат, то стоит запомнить, что в «боинг» поместится около ​23 млн мячиков для гольфа; будь вы монетой, можно лечь на дно миксера и ждать, пока он остановится, а в мире около 70 тыс. настройщиков пианино.​